프로페셔널의 조건 요약! 피터 드러커의 프로페셔널의 조건과 자기계발

 

 

『프로페셔널의 조건』과 자기계발

 

- Peter F. Drucker, 『프로페셔널의 조건』, 이재규 옮김, 청림출판, 2001년-

목차 I.     여는 글 1.  저자 소개 2.  집필 배경   II.    한 장 요약   III.   『프로페셔널의 조건』 1.  지식노동자의 등장 2.  자신의 장점을 알아라 3.  시간을 얻는 방법 4.  낡은 것은 버려라 5.  의사결정의 필요성을 자문하라 6.  어떻게 자기 실현을 할 것인가 7.  지적노동자의 사회적 성취  IV.  맺음말 1.   인상 깊은 구절 2.   마지막 요약서를 마치며   V.   참고 문헌

 

I.  여는 글

 

1.        저자 소개[1]

 

피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)는 현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개한 학자로, 스스로는 "사회생태학자(social ecologist)"라고 불렀다. 경영학의 전문내용을 대중들이 쉽게 읽을 수 있도록 하였으며, '지식 노동자'라는 개념을 고안하는 등 미래 사회의 변화와 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용을 주로 연구하였다. 오스트리아계 미국인 경영자문가, 교육자, 작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적 토대를 제시하고 있다.

 

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래』에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 경제 분석가로 일하게 되었다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다. 그가 경영학자가 된 것은 인간에 대한 관심 때문이었다. 1950년과 1971년 사이에 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1971년부터 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다.

 

2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세하기 전까지 피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 특히 그는 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들을 주로 강조하였다. 그는 현대경영학의 아버지로 추앙 받으며, 경영학의 체계를 세웠다고 평가받는다. 그 뿐만 아니라 인간의 물질적 삶의 수준을 높이고, 기업과 인간을 보는 눈을 바꾸도록 하였다. 생산과 분배, 생산요소, 지식사회, 변화, 지식근로자, 인간의 수명증가, 그리고 미래에 대한 선견력은 경영자들이 기업을 경영하고 자기관리를 하는 데 큰 통찰력을 제공하였다.

 

 

2.        집필 배경[2]

 

펀드온라인코리아의 신재영 부사장에 따르면, 경영서를 읽을 때는 누가 언제, 무슨 목적으로 집필했는지를 알아보는 것이 중요하다고 한다. 피터 드러커는 2001년도에 이 책을 출간했다. 당시는 지식 근로자의 평균 수명이 예측이상으로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소했고 또한 이후에도 계속 감소할 것으로 예측되는 시기였다. 그래서 그는 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새로 확립하고, 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실을 독자들에게 전달할 필요성을 느낀 것이다.

 

 

 

 

 

II.한 장 요약

 

사회의 중심이 산업혁명과 생산성혁명, 경영혁명을 거쳐 지식으로 이행하고 있다. 이에 따라 근로자는 자신을 관리하고 경력을 쌓지 않으면 안된다. 스스로를 관리하기 위해서는 자신의 장점을 알아야 한다. 이를 위해 자신이 Reader인지 Listener인지를 파악하고, 자신이 어떻게 배우는가를 파악하고 것은 성과를 올릴 수 있는 핵심이다.

 

시간 기록과 일 정리를 통해 시간을 얻어야 한다. 실제 시간을 어떻게 이용하고 있는지를 기록할 필요가 있다. 또한 성과를 올리기 위해 다른 사람이 할 수 있는 일은 맡기는 일 정리가 필요하다. 그리고 기록을 분석에 의해 밝혀진 자유시간을 묶는 일이 필요하다. 자유시간을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해야 한다.

 

중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행하는 것은 효과적이다. 따라서 더 이상 생산적이지 않은 과거의 일에는 자원을 투입하지 않아야 한다. 이를 위해 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 결정할 용기이다. 또한 한 번에 많은 의사 결정을 하려고 하는 것보다 중요한 문제의 결정에 집중하는 것이 효과적이다.

 

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 목표를 설정해 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지하는 것이다. 효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권이 아닌 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더십은 영리함이 아니라 일관성에 기초를 두고 있다는 것도 중요하다.

 

전문가로서 그리고 개인으로서 성장을 위해서는 우수성을 발휘하려고 노력해야 한다. 이를 위해 우리 자신에게 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원합니까?” 이 질문은 우리로 하여금 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 될 수 있는 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문에 각자 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 자기계발의 성공을 거두는 데에 있어 가장 중요한 요소는 책임감이다. 핵심은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, 책임을 지고 있다는 사실이다.

 

새로운 경제와 기술 환경에서 리더십을 계속해 가기 위한 열쇠는 지식 근로자의 사회적 지위와 사회적 인지이다. 지식 근로자를 금전에 끌리게 해서는 안 된다. 그들의 가치관을 충족시키고 사회적인 지위와 힘을 주는 것으로 발전시켜 나가야 한다.

 

III.          『프로페셔널의 조건』

 

1.        지식노동자의 등장

 

사회의 중심이 산업혁명과 생산성혁명, 경영혁명을 거쳐 지식으로 이행하고 있다. 지식이 중심 자원으로 자리잡게 된 것이다. 현재 노동 인구의 3분의 1 내지 5분의 2를 지식 근로자들이 차지하고 있다. 조직 사회인 현대 사회의 중심 존재는 두뇌를 이용해 일을 하는 지식 근로자들이다. 그들은 조직의 목적에 공헌함으로써 비로소 성과를 올릴 수 있는 것이다. 일을 하는 사람은 성과를 올리기 위해 특별한 노력을 해야 하고 능력을 향상시키지 않으면 안 된다. 피터 드러커는 앞으로 수십 년 동안 지식 근로자로 활약하는 사람과 그렇지 않은 사람, 지식경제 하에서 번영하는 조직과 그렇지 않은 조직의 차이가 확실해진다고 설명하고 있다. 그는 스스로의 체험을 바탕으로 성과를 올리고 공헌하며, 자기 실현을 할 수 있는 비결을 설명하고 있다.

 

 

 

2.        자신의 장점을 알아라

 

스스로를 관리하기 위해서는 자신의 장점을 알아야 한다. 드러커는 청년 시절 베르디의 오페라 팔슈타프(Falstaff)를 듣고 자기 인생에 커다란 교훈을 얻었다. 80세라는 고령의 나이에도 불구하고 여전히 인생의 즐거움을 노래하는 오페라를 쓴 베르디의 “음악가로서 나는 일생 동안 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았기 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의미가 있다고 생각한다.”는 말을 듣고 끝까지 포기하지 않고 목표와 비전을 갖고 행동하기로 결심한 것이다. 또 당시 그리스의 조각가인 페이디아스(Phidias)의 이야기를 읽은 드러커는 오로지 신만이 그 완전함을 볼 수 있다 해도 완벽을 위해 노력해야 한다는 것을 가슴에 새기게 되었다.

 

대기업 보험회사에서 증권분석가로 근무한 드러커는 투자은행의 이코노미스트로, 시니어 파트너의 보좌역으로 근무하게 됐다. 그러는 동안 드러커는 새로운 임무나 그 전의 임무에서 성공하고 있었던 것을 계속하는 것은 잘못된 방식이라는 것을 깨달았다. 새로운 임무에 성공하기 위해서는 새로운 도전, 일 그리고 과제 중에서 제일 중요한 사항에 집중하는 것이 필요했다.

 

지식 근로자의 수명은 자기가 속한 조직보다도 길다. 누구나 자기 자신을 관리하고 경력을 쌓지 않으면 안된다. 그리고 피드백 분석을 통해 자신의 장점을 파악하고 성과 창출에 집중해야 할 것이다. 무능을 보통 수준으로 끌어 올리기 위해서는 확실히 많은 에너지가 필요하다. 드러커는 일의 방식에 대해서 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(Listener)인지를 파악하고, 자신이 어떻게 배우는가를 파악하고 행동하는 것은 성과를 올릴 수 있는 열쇠라고 말하고 있다. 자신을 바꾸려고 노력하지 말고, 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다는 것이다. 경우에 따라서는 자신의 장점과 자신의 가치관이 맞지 않을 때가 있다. 우선적으로 생각해야 할 것은 가치관이다. 성공적인 경력은 자신의 장점, 자신의 일하는 방식, 가치관을 알고 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성취할 수 있다.

 

 

 

3.        시간을 얻는 방법

 

시간 기록과 일 정리를 통해 시간을 얻어야 한다. 시간은 다른 것으로 대체할 수 없기 때문에 항상 부족하다. 자신이 시간을 어떻게 이용하고 있는지는 단순히 기억만으로 알 수 없는 것이다. 그러므로 실제 시간을 어떻게 이용하고 있는지를 꾸준히 기록할 필요가 있다. 성과를 올리는 데 아무런 기여도 하지 않으면서 무시할 수 없는 일에 시간을 빼앗기는 경우가 자주 있다. 성과를 올리기 위해서는 다른 사람이 할 수 있는 일은 맡기는 것이 필요하다.

 

잘 관리되고 있는 조직은 단조로운 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 극적인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다. 반복해서 위기가 일어나는 조직은 우둔함과 나태함의 징후를 보여주고 있는 것이다. 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족은 모든 사람의 시간을 낭비하는 것이다.

 

또한 인력 과잉도 시간을 낭비하는 것이다. 조직 내의 상급자들은 인간 관계 문제, 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부문간 협조에 관한 문제에 시간을 빼앗길 것이다. 일하는 것보다도 서로 작용하고 서로 영향을 주는 데 많은 시간이 사용되고 있는 것이다.

 

회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. 이상적으로 설계된 조직에서는 회의 같은 것을 필요로 하지 않는다. 회의는 사람은 회의에 참석하거나 또는 일을 하거나 한 번에 한 가지밖에 할 수 없다는 조직 구조상의 결함을 보완하기 위한 것이다. 화의가 지나치게 많다는 것은 직무의 구조가 잘못 되어 있음을 그리고 조직 구성 요소에 결함이 있음을 나타낸다.

 

시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다. 효과적인 사람들은 방해 받지 않는 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 것을 알고 있다. 목표를 달성하는 사람들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

 

 

 

4.        낡은 것은 버려라

 

새로운 활동을 시작하기 전에 낡은 것은 버려야 한다. 효과적인 사람들은 중요한 걸 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 시간, 노력, 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 범위는 커진다. 생산성을 높이기 위해서는 엄격한 자기 관리가 필요하고, 아니라고 말할 수 있는 강철 같은 결심이 필요하다.

 

지식 근로자의 노력을 집중시키기 위해서는 더 이상 생산적이지 않은 과거의 일에는 자원을 투입하지 않아야 한다. 집중이란 의미 있는 것은 무엇인가 그리고 먼저 해야 할 것은 무엇인가라는 관점에서 상황에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기이다. 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 중요한 법칙들을 결정하는 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다. 중요한 법칙들이란 첫 번째로 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하는 것, 두 번째는 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추는 것, 세 번째 인기에 편승하지 않고 자신의 독자적인 방향을 선택하는 것, 마지막으로 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세우는 것이다.

 

 

 

5.        의사결정의 필요성을 자문하라

 

의사결정이 정말로 필요한가를 항상 자문해야 한다. 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 효과적인 의사 결정자가 해야 할 질문은, “일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가, 또 자주 발생하는 기본적인 문제인가, 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가”이다. 의사 결정 과정에서 두번째로 중요한 요소는 의사 결정을 통해 문제를 해결하기 위한 최소 필요한 경계 조건[3]이 무엇인지를 명확히 하는 것이다.

 

세 번째로 결정을 내리는데 있어 무엇이 수락 가능한가가 아니라 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다. 무엇이 올바른 것인지 모를 때에는 잘못된 타협을 하고 말 것이다. 걱정하고 있는 어떤 일이 일어나는 경우는 거의 없는 반면에, 아무도 염려하지 않았던 저항과 어려움이 갑자기 나타나 사람들을 꼼짝 못하게 만드는 장애물이 되기도 한다. 의사 결정을 행동으로 전환하는 것은 의사 결정 과정에서 네번째로 중요한 요소이다. 의사 결정의 초기 과정에서부터 행동 계획을 짜지 않으면 효과적인 의사 결정을 내릴 수가 없다. 결정을 행동으로 옮기는 데는 누가 이 의사 결정을 알아야 하는가, 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 할 수 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가 등을 정리해 두어야 한다. 피드백 활동을 의사 결정 과정에 포함시켜 의사 결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다. 이를 위해 의사 결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보수집이 필요하다.

 

효과적인 의사 결정자는 의도적으로 반대 의견을 유도해 낸다. 이는 그로 하여금 그럴듯해 보이지만 실은 잘못된 의견 혹은 불완전한 견해에 속는 일이 없도록 해준다. 반대 의견은 의사 결정자에게 대안을 제공함으로써 그가 선택을 할 수 있게 한다. 또한 반대 의견은 상상력을 자극한다. 또한 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다. 아무런 결정을 하지 않더라도 문제가 저절로 해결될 수 있는 예상을 할 수 있는 그런 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다.

 

 

 

6.        어떻게 자기실현을 할 것인가?

 

커뮤니케이션은 지각이다. 누군가 대화를 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. 커뮤니케이션은 기대이다. 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 커뮤니케이션은 언제나 요구한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 정보가 많으면 많을수록 커뮤니케이션의 기능과 효과적인 커뮤니케이션에 대한 필요성은 더욱 커진다. 커뮤니케이션은 경험의 공유를 필요로 한다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재 양식이다. 이것이 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유이다.

 

리더십의 본질은 일에 있다. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 목표를 설정해 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지하는 것이다. 효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권이 아닌 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

 

효과적인 지식 근로자는 무엇보다도 상사가 가진 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원이 해야 할 공헌에 초점을 맞추게 되고 그 결과 부하직원이 스스로 가치를 부여하는 바를 성취하고 완성할 수 있도록 해준다.

 

다만, 상사의 강점을 활용하기 위해 아첨을 해서는 안 된다. 대신에 먼저 무엇이 올바른 일인가를 따져보고, 그것을 상사에게 이해하기 쉬운 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용해야 한다. 상사의 강점을 활용한다는 것은 달리 말하면, 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다. 상사의 강점을 깊이 생각하고 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 무엇이 중요한가보다는, 서로 연관되어 있는 다른 분야의 일들을 처리하는 데 있어 어떻게 우선 순위를 정하는가에 더 관심을 기울여야 한다. 그러기 위해서는 상사가 잘할 수 있는 일에 초점을 맞추어야 한다. 또한 일을 추진하는 데 있어 상사의 약점이 아무런 영향을 미치지 않도록 해야 한다.

 

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다. 이를 위해 우리는 자신에게 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원합니까?”죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가에 대한 물음에 50세가 될 때까지도 여전히 대답할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야한다. 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 될 수 있는 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문에 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다.

 

자기 계발의 성공을 거두는 데 있어 가장 중요한 요소는 책임감이다. 자기 자신이 스스로에게 책임질 의무 말이다. 중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, 책임을 지고 있다는 사실이다. 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다.

 

 

 

7.        지적노동자의 사회적 성취

 

지적 노동자에게는 사회적 지위와 사회적 인지가 필요하다. 오늘날 정보 혁명이라고 불리는 것은 실제로 지식혁명에 가깝다. 모든 프로세스의 일상화를 가능하게 한 것은 기계가 아니라 오랜 경험에 근거한 것으로, 지식의 적용과 체계적, 논리적인 분석에 의한 일의 재편인 것이다. 이런 새로운 경제와 기술 환경에서 리더십을 계속해 가기 위한 열쇠는 지식 근로자의 사회적 지위와 사회적 인지이다. 보너스나 스톡옵션으로 지식 근로자들을 종래의 종업원 지위에 만족하게 해서는 안 된다. 또한 지식 근로자를 금전에 끌리게 해서는 안 된다. 그들의 가치관을 충족시키고 사회적인 지위와 힘을 주는 것으로 발전시켜 나가야 한다.

 

 

 

 

 

IV.맺음말

 

1. 인상 깊은 구절

 

(1) 꼭 밀키트여야 했니? (P69)

 

경영자들은 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 다음과 같은 질문을 던져야 했다. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?” 만일 대답이 아니다 라면, 또 다른 질문을 해야 한다. “그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?”

 

지난 주에 케이스 스터디 발표로 외국음식 밀키트 판매업으로 모의 창업을 했었다. 당시 어떤 주제로 창업을 할지에 대해서 2시간 동안 회의를 했었다. 2시간의 회의 끝에도 마땅히 이거다 싶은 것이 없었으나, 그나마 나온 아이템 중에 가장 괜찮아 보이는 밀키트로 결정했다.

 

그러나 이 구절을 읽고 돌아보면 과연 밀키트를 했어야 했는지 의문이 든다. 2시간이라는 회의 시간이 아까웠기 때문에, 시간에 쫓겼기 때문에 서둘러서 내린 결정이었다는 생각이 이제야 든다. 당시에 이런 질문을 던졌더라면, 나는 지금 밀키트 판매업에 뛰어드는 것은 좋지 않으니 다른 아이템을 선정하기 위해 더욱 조사를 했을 것이다. 여윽시 사람은 배워야 한다는 것을 또 배운다.

 

 

 

(2) 생각하는 대로 살지 않으면 사는 대로 생각하게 된다

 

나는 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘 했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서도 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다.

 

대부분의 사람은 앞으로 무슨 일을 할지에 대한 계획은 자주 세운다. 그러나 이미 지나간 일에 대한 검토를 진지하게 하지는 않는다. 일부 검토를 하는 사람은 있다고 생각한다. 그러나 그들의 검토는 일부 업무, 특히 자신이 잘 못한 일이나 했어야만 했지만 하지 못한 일에 대한 검토에 그치고 마는 것이 일반적이다. 그러나 자신이 잘했지만 더 잘 할 수 있었던 일 또는 더 잘 했어야 하는 일을 우선으로 검토한다. 이러한 검토를 통해 완벽을 기하기 위한 끊임없이 노력한다.

 

내가 평소에 입버릇처럼 하는 말이 있다. “1년 전의 나는 결코 내가 이렇게 살고 있을 것을 상상조차 못했을 것이다.” 어떤 의미에서는 매해 새로운 도전을 한다는 말일 수도 있으나, 한편으로는 계획적이지 않은 삶을 의미하기도 한다. 이러한 것을 종합적으로 고려해서 내 지난 날을 돌아보려 한다.

 

 우선 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었던 것을 살펴보면, 원산지관리사 자격증을 딴 것과, 겨울캠프에서 했던 발표들, 시간 관리, 토익 성적이 있다. 원산지관리사 자격증은 취득은 했지만 한 과목이 까딱 잘못 했으면 과락을 맞을 뻔 했었다. 이는 해당 과목에 대한 성숙한 수준의 공부가 이루어지지 않았기 때문일 것이다. 또한 1월과 2월의 겨울캠프에서 했던 네 차례의 발표는 아름다운 서당을 하면서 가장 못한 발표라고 개인적으로 생각한다. 주변에서는 잘했다고 하지만 더 잘할 수 있었다. 더 쉽게 설명하고 더 핵심적인 내용만을 다룰 수 있었다. 시간에 쫓겨 완벽을 추구하지 못한 그 발표들이 지금도 아쉽다.

 

또한 시간 관리를 지속적으로 하지 못했다. 아름다운 서당을 처음 할 때에 이사장님이 업무를 제1상한의 것부터 제4상한의 것으로 나누어 제4상한의 일은 절대 하지 말고, 제3상한의 일은 필요한 경우에만 하고, 제1상한과 제2상한에 집중하라고 말씀했다. 특히 성공적인 인생 설계를 이루기 위해서는 제2상한의 업무를 중요시하라 했었다. 그 이후로 매일매일 시간 사용 내역을 적어보면서 많이 반성했었다. 덕분에 중간고사 기간이었음에도 『역사란 무엇인가』를 잘 요약할 수 있었다. 그러나 시간이 흐르면서 그러한 기록을 중단했고, 지금은 시간 사용을 계획적으로 하고 있지 못하다. 시간에 대한 기록을 꾸준히 해서 효율적인 사람처럼 행동하겠다는 생각이 든다. 마지막으로 토익 성적은 공부를 안 하고 시험을 본 것은 반성해야 할 점이다. 그 당시에 공부를 착실히 해서 시험을 봤더라면 더 높은 성적을 위해 재시험을 볼 필요가 없을 것이다.

 

내가 잘 못한 일은 너무나도 많아 보이지만 하나만 적어보라면, 2학기 조를 편성함에 있어서 사다리타기를 이용한 점이다. 이런 식으로 조를 짠 덕분에 두 가지를 이루지 못했다. 우선 LG 글로벌챌린저에 함께 도전하기로 했던 노승현, 송서빈, 왕건호 학생을 같은 조에 편성하지 않아 해당 프로그램에 지원하지 못했다. 두 번째로, 3조에 왕건호, 윤대혁, 장계하, 최예나를 구성하게 한 것은 큰 실수였다고 생각한다. 서로에게서 많은 것을 배울 거라고 생각했으나 오히려 팀을 위태롭게 만드는 결과로 이어졌다. 밸런스를 고려한 조 구성은 했더라면 분명 더 즐거운 2학기를 보낼 수 있었을 거라는 아쉬움이 남는다.

 

해야 했지만 하지 못한 일은 정말 많다. 우선 이번 학기에 세운 목표로서 컴퓨터 활용능력 1급 합격, JPT 공부 시작하기, LG 글로벌챌린저 지원하기 중에서 어느 하나 이룬 것이 없다. JPT는 이번 연도 말에 있을 해외인턴에 지원하기 위해서 필요함에도 불구하고 아직까지 공부하기 위해 사둔 책을 펴보지도 않았다. 뿐만 아니라 이번 방학때는 앞으로의 진로를 고려해 유통관리사와 국제무역사 자격증을 취득해야 한다. 그리고 서재경 이사장님이 대통령에 대한 인식 조사를 방학 때 할 것을 권장해주셨다. 따라서 해야 했지만 하지 못한 일들 중에서 앞으로 과연 할 수 있게 될지는 의문이 든다. 우선 컴활은 당장에 급한 것이 아니니 제외하더라도 일본어는 하루라도 빨리 공부할 필요가 있다.

 

이렇게 쓰고 나니 지나치게 격이 없는 글이 되어버렸다. 하지만 책에서 소개된 인생 설계 방법을 이런 기회를 빌어서라도 해보지 않으면 내 자신에 대한 공정한 평가를 언제까지고 미룰 것이라는 판단이 들어서 이렇게 두서 없기 기술했다. 중요한 것은 생각하는 대로 살지 않으면 사는 대로 생각한다는 사실을 명심하는 것이다. 불과 1년 전의 내가 이런 생활을 할 것이라고 예측할 수는 없었지만, 1년 전의 내가 좋은 대외 활동을 찾아볼 생각 자체를 하지 않았더라면 지금의 나도 없었을 것이다. 결국 정확한 예측은 불가능 하지만 내 마음속의 기대감에 따라 현재를 고민하고 선택한다면 내가 바라는 미래가 다가올 것이라고 생각한다.

 

(3) 당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원합니까?

 

드러커는 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가에 대한 물음에 50세가 될 때까지도 여전히 대답할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 본다고 말한다. 나는 살아온 날보다 조금 덜 살면 50세가 된다. 길다면 길지만 짧다면 짧은 그 시간동안 나는 어떤 사람으로 기억되기 위해 노력해야만 한다.

 

개인적으로도 이 물음은 굉장히 중요하다고 생각한다. 우리 인간은 필사의 존재이다. 본능적으로 죽음을 두려워하고 피하고 싶어하는 것은 당연할 것이다. 기독교인으로서 나는 당연히 사후세계를 믿고 있기 때문에 사후 세계가 있다면 나는 당연히 영생을 살 것이다. 그러나 사후 세계가 없을 가능성도 배제할 수는 없다. 따라서 사후세계가 없더라도 영원한 생명을 누리기 위해서는 현세에 남아있는 사람들의 마음속에 남아 있어야만 하다. 결론적으로 나는 죽음 이 후에 사람들의 마음속에 영원히 남을 만한 사람이 되는 것이 인생 목표이다.

 

다시 처음 질문으로 돌아가서, 어떤 사람으로 기억되기를 원합니까에 대해 나는 어떤 사람으로든 기억되는 것 그 자체로 영광이라고 생각한다. 물론 극악무도한 범죄자로 기억되기를 바라는 것은 아니다. 다만, 누군가의 기억 속에서 영원히 살 수 있다는 것 자체만으로도 나는 충분히 만족한다고 말하고 싶을 뿐이다.

 

 

 

2. 마지막 요약서를 마치며

 

어느덧 아름다운 서당 과정에서 개인 책 발표의 마지막을 맞게 되었다. 지금까지 ‘역사란 무엇인가’, ‘나생문’, ‘백범일지’, ‘마켓 3.0’, ‘마켓 4.0’, ‘미국민중사’, ‘자본론 I’, ‘고백록’, 그리고 ‘프로페셔널의 조건’을 읽었다.

 

9권의 책은 결코 쉽지 않았지만, 돌이켜보면 그렇게 어려운 것도 아니었다는 생각이 든다. 왜냐하면 결과적으로 그 하나하나를 읽고 요약서를 쓰고 발표해냈기 때문이다. 단순히 읽고 그쳤다면 어려운 책이었다고 기억했을 만한 것들도 능동적으로 읽고 정리하고 발표까지 해보니 책에 대한 이해를 더욱 높였다는 생각이 든다.

 

이 글을 빌어 제 요약서를 읽어주신 YLA 13기 시립대반 모든 학생과 교수님들께 감사의 인사를 전하고 싶습니다. 특히 전부옥 교수님, 이찬웅 교수님, 노재호 교수님, 방무창 교수님, 권홍우 교수님, 신재영 교수님, 박준현 교수님께서는 제 발표를 들으시고 좋은 점을 칭찬해주시고 부족한 점을 지도해주셔서 많은 것을 배웠습니다. 진심으로 감사합니다.

 

 

 

V.  참고 문헌

 

Peter F. Drucker, 『프로페셔널의 조건』, 이재규 옮김, 청림출판, 2001년

 

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[1] 예스 24, 검색어: 프로페셔널의 조건, http://www.yes24.com/24/goods/8159683?pid=95609 참조

[2] 피터 드러커, 『프로페셔널의 조건』, 이재규 옮김, 청림출판, 2001, PP12-20 참조

[3] 어떤 공간에서 일어나는 현상을 논할 때 그 공간의 불연속적 경계면에 주어져 있는 조건